在面对机遇与挑战并存的现状，律师事务所应积极准备、开拓创新，在逐步实现律所专业化、规模化、品牌化、国际化的同时，更应当实现律所管理的规范化。
一、律师事务所的规范化
律所规范化管理是基础。常言道，“基础不牢，浮寄孤悬。”规范化建设是律师事务所生存和发展的基础，是促进律师事务所健康发展，提高律师专业服务技能和整体实力，树立良好品牌形象的基础工程。
各地主管部门和律师协会对律所规范化建设都有着相应的规定及实施细则。但律所在完成主管部门和律师协会的标准管理外，还应当解放思想，务实创新。
（一）组织机构规范化
1、组织机构规范化的重点在于合伙人团队建设，难点在于合伙人责、权利制度的创新。目前我国绝大多数的律师事务所实行普通合伙制，但这并不妨碍律所可以借鉴其他组织行之有效的运营管理模式。公司的股东会、董事会、监事会组织架构，其决策、执行、监督实现了“三权分立” 的最佳模式，盈科所的管委会制度、职业经理人制度、监事会制度是盈科所创始合伙人梅向荣主任对于律所管理的一种创新，并且通过运营和试点证明，这是一种针对中国律师服务市场的行之有效的管理模式。但笔者发现，该模式规范化程度有待提高，执行力度有待增强。从盈科目前的现状来看，虽然我们的权益高伙制度已经建立，合伙人管理委员会制度已经运营，但由于采取的是自愿认筹制度，没有按照德才兼备的选拔标准；虽然认筹的都是盈科体系内的创收大户，但是在参与律所管理、参与社会公益、参与律所品牌宣传、规范自身素养等方面积极性不高，有些管委会没有发挥应尽的管理职能，没有发挥重大事项的决策效能，有些权益高伙仍然以本位为前提。笔者认为，在适当的时机，在盈科体系内，全面推行股权合伙制制度，替代目前的权益高伙制度，让经营人才充分发挥自己的潜能，让其有归属感，真正地把股东制度的优越性发挥到极致。
2、盈科目前创新了职业经理人制度，这是推动律所专业化管理的强大生命力。执行主任不承办具体案件，让其有更多的精力抓好律师事务所管理工作，且规避了管理人垄断律所案源等资源的风险。但为了律所的精细化管理，笔者建议，职业经理人也要达到四化，即专业化（懂法）、年轻化（年富力强）、忠诚化（理念一致、品德高尚）、国际化（适应市场需求）。
3、强化律所监事会职能。盈科目前虽然推行了监事会制度，但未真正实施，没有有效发挥监事会职责，管理权力过于集中，监督制约机制缺失，造成少数管理人掌控资源后另立山头，使盈科培养的人才流失，不利于专业化管理和律所的长久稳定发展。
（二）人员管理规范化
人员管理规范化的核心在于执业律师和实习律师的管理规范化。
1、在律所人才聘用上要坚持在规模化之后设置高门槛，招聘执业律师和实习律师一定要坚持德才兼备、以德为先的选人用人原则。要对盈科系统内人事专员进行有计划的培训，严格要求律所在进人时要进行人才调查核实制度，通过对社会、法院、律管处、客户、相关部门及单位的走访，了解其业务能力、专业知识、品德操守、收费情况、网评情况，尽量选聘一些有实力、有能力、有品德的收费大户作为合伙人人才储备。在实习律师选聘上，也一定要求严把学历关、能力关，现在盈科体系内大多数律所在实习律师选聘上都是以律师个体自我主张，律所很少过问，甚至个别律所管理人员连实习律师都没有见过，何谈管理规范化。
2、要加强内部培训教育，要求每个专业委员会和业务中心每周轮训，一月一大训，使所内每位律师和实习律师自觉养成守法执业、诚信执业、规范执业的良好习惯。同时要与所在地市律管惩处部门建立长效沟通机制，定期进行风控培训和教育，培养良好的执业素养。
3、要强化内部奖励和惩戒机制，对正直诚信、进取有为、专业精湛、收费良好者要大力褒奖，对品行不端、不思进取者要严加惩戒，对投诉率较高的个别律师必要时予以劝退，在所内形成风清气正的工作氛围。
（三）业务管理规范化
业务管理规范化的关键在于坚持十个统一，即：律所统一接收业务（案件）委托、统一签订聘用律师合同、统一进行风险提示、统一收取各类费用、统一开具正规税控发票、统一规范文书格式、统一规范文书标准化用语、统一回访制度、统一进行业务归档、统一进行案件质量检查。
（四）授薪团队管理规范化
盈科改变了传统所精细节约化特点，实行管理分工明确的后台授薪团队，布局大、眼光远，能长久适应现代律所管理需要，但庞大的授薪团队在待人接物、礼仪服饰、标准用语、职责范围缺少有效的培训，表现出华而不实、极度松散的状态，没有发挥应有的职能和效用。
二、律师事务所的专业化
专业化是核心。专业化是打造律所核心竞争力的利器，也是律所占领法律服务市场的利器。律所要有明确的专业方向，具备一批专业律师人才，形成专业服务团队和品牌，能够为相关行业或领域提供专业法律服务。
以往的法律服务市场，大部分律师事务所和律师都还给人以“万金油”的感觉，“小而全”、“杂而不精”几乎是大多数律师面临的窘境，律师往往也都以“自由执业者”而自居，律师很难从自己的圈子里找出很多某一专业的案源。大多数时间，律师忙着应酬自己的案源，谈不上专业不专业，来的统统都能办。国内律师事务所的管理跟西方发达国家律师事务所相比，一直处于一种松散、自由的管理状态，更谈不上按专业分工服务。但是，随着人们法律意识的不断增强，社会经济活动日益活跃，社会对律师服务的专业性要求也越来越高，律师的服务如同医院的医生一样，也需要专业化分工。法律无处不在，涉及到社会的方方面面，也触及每一个专业领域。
盈科所随着业务的拓宽，专业化建设也在逐步加强，专业委员会和业务中心均已建立。虽然各个专业委员会及业务中心管理架构已经组建，但除少数专委能有效地开展业务外，大部分专委和业务中心处于有名无实状态，专业化建设没有有效地进行开展。究其原因：1、没有有效的人员经费，总部和各律所应在年度预算时安排0.5%-1%的经费幅度从速开展专业化建设。2、专业委员会领头人均是该领域专业化业务较强的律师，本身业务就繁忙，根本无精力、无时间来进行筹划专业化的谋略和开展有效工作，建议要求各专委主任从自身助理中抽出一人专门负责专业委员会的建设、规划、应酬及管理的落实。从长远发展看，应设立专职秘书。同时，可以针对所在区域法律服务市场的实际情况，采取每人参加一至三个专业的分配模式。这样的专业分配优势在于，一方面能够合理搭配现有专业的，使热门专业和冷门专业互相调剂，能够保持律师收入的均衡，另一方面又能够使律师在有限的空间内掌握尽可能多的专业知识。律师专业化分工以后，还必须经常进行必要的专业化训练。除了参加本专业理论研讨会以外，还必须参加事务所内本专业委员会的业务学习，不但自己去听，还要自己上台去讲。同时，事务所要求每月月底对新出台涉及本专业的法律、法规、司法解释写出相应的新法评述。如前面提到的，在尽职完成已有专业工作内容以后，律师可以请求新增或调整新专业，但必须写出新增或调整专业的论文并在国家二级刊物发表和通过本所专业委员会的答辩，同时以客观的案例讨论的方式在专业委员会会议或律所案件讨论会上与大家分享。
三、律师事务所的品牌化
品牌化是载体。律所的品牌化建设要志存高远，大气大方，持续努力，精心维护。
（一）律所律师队伍的建设
律师队伍建设的好坏直接关系到一个律师事务所的核心竞争力的强弱。律师事务所要实现品牌化发展，必须依据“让最合适的人做最合适的事”的原则对律师进行适当的划分。事务所各律师应当依据自身的综合素质与发展阶段进行定位，并努力向自己希望达到的人力资源层级努力。律师队伍的划分应当以给律师一个科学合理的发展阶梯为目标，使每一个律师经过“积累基础阶段—提升技能阶段—树立品牌阶段”三个阶段的发展，最终成为品牌律师的阶梯式发展过程。
综合上述指导思想，笔者认为，律师事务所科学的队伍结构安排如下：
1、案源开拓与业务指导委员会
这支队伍应当由品牌律师组成。其主要职责为组织开拓事务所案源，组织事务所业务研讨，代理重大业务进行业务攻坚。
其具体工作如下：（1）在管委会牵头下，让文品部组织、策划事务所整体形象的设计、展示及宣传，提高事务所的知名度与美誉度，提升事务所承接案源能力；（2）让市场部有计划、有目的地对大客户进行业务拓展，开发大客户案源，解决事务所基本案源保障；（3）由管委会牵头设立大要案中心，对大型案件进行攻关，承揽具有重大社会影响的、有良好经济效益的案件；（4）设立业务指导委员会，对事务所指派案件进行指导，协助具体承办律师克服其自身无法克服的困难；（5）让市场部和客管部为核心办案队伍中律师需要协调的关系进行联络与介绍，协助核心办案队伍进行斡旋；（6）让业务指导委员会为基础办案队伍提供业务指导，提供案源，并在必要时协调有关部门。
2、核心办案队伍
这支队伍由树立品牌阶段的律师组成，其带头人应当是股东合伙人或权益高级合伙人。其主要职责是（大要案中心）接受事务所指派，承办事务所以开拓的大案、要案以及对事务所有重大意义的案件。
其具体工作如下：（1）服从事务所安排，具体完成提升事务所品牌的各项工作；（2）在事务所安排下，参与对大客户的市场开拓工作，完成具体的开拓任务；（3）在事务所统一安排下，承揽、完成社会影响重大、有良好经济效益的案件；（4）具体承办、完成事务所指派案件的代理工作，完成法律文书的起草，完成法定程序的代理，协调各方关系，完成代理全部工作并及时将工作内容告知事务所及当事人；（5）在遇到无法克服的法律难题及无法协调的关系时，及时同事务所业务指导委员会取得联系，安排人员组织探讨案情，制定代理方案。（6）积极开拓案源，为事务所基本办案队伍提供案源保障。
3、基础办案队伍
基础办案队伍由处于积累基础阶段与提升技能阶段的律师组成。其职责为承办基础性案件，在业务指导委员会与核心办案队伍的指导下，承办具体业务。基础办案队伍主要承办事务所指派的，法律关系明确、标的较小、代理结果对事务所无重大不良影响的业务。
其具体工作为：（1）为事务所业务指导委员会以及核心办案队伍提供辅助工作，接受前两类队伍的指导；（2）在前两支队伍的指导下，完成所派基础案件代理的全部程序；（3）受事务所指派，完成调查取证业务以及代为出庭；（4）充分发挥自身能力承办案件并完成必要的协调工作。在必要时，请求业务指导委员会和大要案中心给予各方面的协助；（5）让业务指导委员会及大要案中心针对需要多批次地对基础办案队伍进行辅导和培训。
律师事务所通过合理的律师队伍结构安排，将现有人员依据自身的实际综合素质，科学合理的评估自己处于律师发展的阶段，并相应的充实到对应的办案队伍中。事务所将依据个人的意愿以及实际情况，确定业务指导委员会以及核心办案队伍的人员，其余律师为基础办案队伍人员。各队伍人员在经过充分的努力与实践后，可申请加入更高层次的办案队伍。事务所也将依据个人发展的实际情况，安排各队伍人员晋升。律师事务所通过科学合理的律师队伍建设，可以促使本所律师对自己的综合素质有正确、科学的认识，促使大家通过扎实、努力的工作创造每一个人自己的品牌，从而创造事务所的品牌。总之，律师队伍可以按照金字塔式的方式进行组织，塔尖是业务指导委员会，塔身是大要案中心，塔基是基础办案队伍。每一个案件做到科学的流程管理、合理分工，发挥团队的协同作战能力，让经验丰富的、谈判能力较强的律师去谈合同的签订，让专业基础扎实、理论功底较强的律师负责案件的讨论和法律关系的界定，让口才叫好的、普通话标准的律师负责出庭，让文笔流畅、善于写作的律师负责制作法律文书，让实习律师和助理负责领取开庭传票、送达相关法律文件，使每一位团队成员都能充分发挥其潜力，用其所长，是每一个承办案件都能打到成品案件。
（二）律所文化的建设
律所文化，广义上讲，是律师及辅助人员在法律服务行业内通过长期的实践而创造出的物质文化和精神文化的总和；狭义上讲，是与其他领域或行业相区别，为现代文化所认同的行业文化，是指从事法律服务行业的律师共同体所反映出来律所律师行为模式、法律服务水平、工作方式、价值观念等文化现象的总和，以及提高律所律师素质，满足律所律师精神要求，活跃律所成员文化生活的社会性、公益性文化活动。
1、律所文化的特征：（1）社会性：律师在律所从事的各种活动，说到底，是一种社会活动。而这些社会活动，在很大程度上体现为律所文化的彰显、宣传与传承，而律所文化也在一系列的律所活动中得到进一步的培育、凝炼和发展。（2）价值向导性：律所文化必须坚持正确的文化导向，弘扬社会主义法治理念，充分发挥法制教育、法律宣传功能。（3）情感归属性：律所文化的功用很大程度上表现在增强律师对律所的情感归属上，增进律所的认同和依恋等心理感觉。（4）行为引导性：律师在长期的工作中必然会逐步形成获得全体或大多数认同的一些行为规范或规则，并在律所不断发展中日益达成共识，形成共性。背离律所文化的行为，必然会遭到绝大多数律师的反对，就会起着一种约束性的作用。
2、律所文化的内容：（1）视觉文化： 视觉文化是指律所给律师的第一印象，应该使律师产生归属感。部门组织构架建立起来后，应将律所的标志系统全面统筹设计，做到和谐统一，在律所前台旁和客户接待处设计律所架构和文化理念标识，最大限度展现律所文化建设。（2）环境文化：环境文化是律所最直观的外在表现，它直接影响着律师工作及服务质量。律所布局合理、文明整洁、工作舒适便捷等应是律所文化建设的基本内容。律所应大力倡导律师自律意识，从而培养律师珍爱律所环境、关心律所建设的良好习惯。这一点盈科做的比较出色。（3）行为文化：律所应定期或不定期地举办丰富多样的文化活动，如体育运动、拓展训练、郊游等，把工作相对分散的律师组织起来，增强事务所的凝聚力。当前，青年律师培养问题日益突出，律所应把关爱青年律师作为一个重点，加强律师之间交往、交流，增进老、中、青律师之间的感情。（4）制度文化：律所制度是建立在文化认同基础上的一系列律所规则，律所“制度”与“文化”密不可分。文化是制度存在的基础，制度是文化的体现和凝炼。各种活动及其运行机制都应基于律所制度的基础上。完备的制度、机制有效运行，才能保证服务水平的高质、高效，获得广大律师、客户的满意与认同。除行政、行业管理要求外，如“律师公约”、“工作流程及规范”等这些自律性的规则往往在规范律师行为和打造品牌形象上有着重要的影响。（5）精神文化（党建文化）：精神文化是一种更深层次的律所文化，它主要包括敬业精神、志愿精神、爱国主义等一系列高尚精神的培育活动。律所要充分利用各种纪念日、重大节日，以专业技能为切入点，宣传、组织各种丰富多彩的律所文化活动，以党建工作为重点，以支部工作为核心，高举爱国主义伟大旗帜，弘扬主旋律，不断提升律所的精神文化，凝炼律师的敬业精神、志愿精神，爱国精神。（6）学习文化：职业特性决定律师是需要终身学习的职业，不断学习也是律师立足之本。律所应定期或不定期地举办各种形式的培训、调研、座谈、沙龙等丰富多彩的学习文化活动，如行业道德和纪律规范的教育、新出台法律、法规、解释的培训，难点、经典案例分析等；鼓励律师撰写论文、著书出版，参加各类论坛交流等；不断培养、提高律师专业服务水平，增强律所核心竞争力及品牌形象。（7）体育文化：盈科目前已建立了体育中心，已开展了全国分所律师羽毛球比赛，影响较大。通过体育活动能增强律所和律师的竞争意识，培养出进取精神。
3、律所文化建设的具体措施：（1）以管委会为龙头，让文化品牌部加强律所舆论宣传，以每一期培训活动为内容，为律所文化建设营造良好氛围。大力宣传和表彰律所文化建设工作中的先进集体和个人，宣传推广先进经验和做法，树立榜样典型、营造律所文化建设的良好氛围。（2）应不断推动律所分配制度（与股权分配制度、奖励制度）及管理机制改革。目前普遍存在的提成制分配制度已逐渐成为制约律所发展的瓶颈或重大障碍，造成律所“内部组织纪律涣散”、“难以形成团队服务”、“队伍稳定性差”、“向心力日益弱化”等弊端。应不断推进律所更加公平合理的分配制度，从而达到律所、律师共同发展的目标。在管理机制上应不断创新，逐渐摆脱“家长集权”、“无为而治”的传统意识和模式。要在决策、执行、协调等机制方面，依照法律和行业规范制定一整套的规章制度体系，并落实到人，责、权、利明晰，以确保各项工作有序开展。（3）加大律所文化发展的资金投入。律所应在分配时预留文化建设发展基金，并不断加大律所文化建设投入。同时要鼓励一些有经济实力、愿意奉献的律师积极捐助，也可以采取“以案提补”，以享受文化建设成果带来的经济利益来补贴文化建设等等措施，以此解决必要的资金问题。（4）充分调动律师参与律所文化建设的积极性。律师是律所文化建设的主体，既是律所文化的创造者，又是律所文化的受益者。律所文化的感召力、生命力最终取决于公众、律师的认同感和律师的参与度，故应充分调动全体律师积极参与律所文化建设。在内容上，要充分考虑传统文化与当代文化的结合，做到既继承优秀传统文化遗产又广纳当代文明成果；在形式上要提倡多样化，防止单一化。努力做到文化娱乐、休闲健身、环境美化、知识更新提高等等，使律所文化得到律师的普遍认同和广泛参与。（5）重视律所文化人才队伍的建设。律所文化是否能够建设好和发展好，人才队伍建设至关重要。在律所文化人才建设中，要重点抓好专业和业余两支律所文化队伍建设。在专业队伍建设方面，以骨干精英律师专业技能及办案经验培训为依托，建立老、中、青三方有机衔接与互动的律所文化人才培育、培训体系；在业余队伍建设方面，要以律所内有不同文化特长工作积极分子为核心，充分挖掘和培育律所内文化人才，建立、培育、孵化各类文化志愿者，壮大文化建设队伍。（6）以支部为龙头，加强党建文化工作宣传，积极鼓励党员律师参与社会公益事业，走进社区、校园、商会、民间团体，带动全所律师参与社会共建。
四、律师事务所的规模化
规模化是引领。律所规模化建设，一方面是要尽可能地做大做强，另一方面是要积累多种资源，促进律所可持续发展。
1、律所规模化的主要方式：（1）律所强强联合，多建联盟所。通过事务所合并扩大规模或者通过兼并使事务所规模化。强强联合集中了资源效应，迅速而有效地提高了事务所的核心服务能力和主导服务领域的市场竞争力，使事务所的规模迅速扩大，核心竞争力迅速增强。（2）大量引进专业性人才。大型律师事务所根据业务需要，大量吸纳人才是律所规模扩张的又一基本方式。通过引进优秀人才、自身培养律师使其逐渐规模化，走集约型规模化的道路。这种方式在扩张和繁衍过程中通过循序渐进，律师之间易于磨合，人员整合过程快，事务所人员、结构稳定性较强，亦易于建立团队优势。（3）积极创造条件，在各省会及经济发达的二线城市设立分所。盈科律师事务所此项工作成绩卓著，目前已在国内设立27家分所，正在申请和建设的有15家，此项工作能最大限度地发挥盈科品牌效应。（4）海外扩张战略。在我国实行对外开放、对外投资、“一带一路”等政策之后，我国的律师事务所也正在掀起一个对外扩张的浪潮。目前，盈科所在海外已设立26家办公室，其中希腊分所于2015年6月3日已经开业，全球合伙人会议在希腊首都雅典举行，影响深远。
2、律所规模化的作用：（1）迅速抢占高端市场份额。律所规模化经营会占领更多的市场份额，带来更多的业务收入。（2）降低律所运营成本。通过事务所合并扩大规模或者通过兼并使事务所规模化的方式可以在技术、资本、人力资源和先进的管理制度上优势互补，资源共享，从而降低律所办理法律事务的运行成本，提高效率。（3）有利于扩大品牌化效应。建立规模化的事务所有利于为客户提供优质服务和建立高度诚信的服务理念，这为建立良好的品牌奠定基础。
3、律所规模化面临的问题：（1）有效管理体制问题。通过兼并和合并模式的规模化亦带来有效管理幅度问题。通常的情况下，规模化带来了低成本和高效率。但迅速的扩张也会带来内部管理制度的不适应，缺乏有效管理幅度。扩张后的律师事务所其人员、合伙人分配机制、财务制度、管理机制和利益冲突调解机制等问题不可回避。如果内部框架不健全，人员整合和磨合周期较长，在一定时期仍不能形成叠加优势。这也会使律师事务所品牌优势得不到良好的发挥，专业分工和团队合作仍无法协调，单兵作战的情形仍将十分突出。律师业是靠人合形成团队优势，律师事务所兼并和合并后律师之间将经历一个漫长磨合期和整合期。如果没有一个权威、高效的领导体系和完整的制度，律所规模化的发展仍将面临着危机。（2）质量与风险控制机制问题。当前国内律师事务所的合并没有法律的有效规制，可能在保密等方面存在损害委托人利益的情况，业务风险防范和质量控制两个问题不可忽视。规模大了，可能存在管理失控的问题，比如有律师侵害委托人利益、包打官司、律师函措辞锐利、律师代理冲突等许多问题而律师事务所却不知悉。
4、律所规模化的趋势
律师事务所的规模不同，在某种程度上也决定了律师事务所为法律服务市场提供法律服务能力的深浅，以及客户群体的大小。一般说，由于法律服务市场的客户群体不同，而导致了法律服务需求产生了不同的层次和不同的要求，决定了不同专业定位和市场定位的律师事务所都能够有自己特定的客户群体，在法律服务市场的不同层次提供不同的法律服务求得生存和发展。但是，只有那些达到相当规模的律师事务所才可能实现人才的聚集、规模的扩大、专业化的提升，以及综合性专业水平的实现，并且能够更多地争取到越来越大的客户群体，从而在法律服务市场中占有越来越多的份额。
五、结语
律师事务所的管理与发展的不断完善，是一个长期的系统工程，需要从基础做起，持续精进，持续提升，持续发展，更需要改革创新，不拘一格，迎难而上，开拓进取，努力探索出一条适合律师事务所的健康的可持续发展之路。
北京盈科（合肥）律师事务所
管委会执行主任、支部书记 王汉波
盈科律师学院合肥分院执行院长
2015年6月
